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39号文促使化肥流通变革
准确地说，农资业界一直将39号文件（即《关于深化化肥流通体制改革的通知》国发〖1998〗39号 国务院1998年11月16日）看作化肥流通领域发展的里程碑。
在此之前的化肥流通，基本处于高度行政垄断状态下发展起来的化肥流通系统，具有高额垄断利润。就尿素来说，1998年以前，中国主要是尿素进口国，而从1998年以后，中国摇身成为了尿素出口国。
与此同时，化肥（氮肥）企业在1998年以前存在着：在全国来看，工厂分布不均匀，工厂装置存在不经济，同样也有人员臃肿、效率低下等问题。整个行业出现大面积亏损，许多企业停产、破产。“现行的管理方式不能适应市场供求形势的变化，生产和经营企业亏损严重；经营环节较多、费用较高；价格形成机制不灵活，难以发挥调节市场的作用；进口代理机制不完善，市场秩序不规范。”（39号文件）
在化肥流通领域，39号文件打乱了过去的“统购+层层调拨”的分销模式；而化肥价格行情不断下降，也使农资企业形成了大量呆坏帐，以“消肿、逃债”为核心的改制，使供销社开始与农资系统产生分化。
时下，化肥流通领域还是属于“过热”的一片景象，原油价格的上涨，推动了化肥行情的持续上涨，“新面孔”日益增多和老农资想重振昔日雄风混合在一起。“农资连锁”也成为了一个时髦的概念，各级政府在积极倡导，各地农资企业也纷纷响应。另外，政府开始对农资流通企业扶优扶强，比如国家化肥淡季商业储备制度的建立，对市场状况进行了干预如限价、限进销差率等措施。这些都使得农资产业链价值关系发生了改变。
化肥流通只达到物流配送的层面
客观地说，目前，国内市场还很不理性。无论是化肥生产企业，还是流通企业都是数量众多、各自孤立的，缺乏经营行为的协调和统一。整个农资市场的缺陷还有：运输不畅、市场多头（质检、农业执法、工商）管理、假冒伪劣充斥市场等现象。
实事求是地说，至少目前的中国农资不适合发展连锁经营。现在的所谓农资连锁都号称“六个统一”，实际上，这“六个统一”最多只是延伸到乡镇一级，再下面的终端基层店就很难做到那么统一了。即使在乡镇，由于地域、运输、用肥习惯、经销商利益等方面的不同，真正做到统一并不那么容易。
从结构上看，现在农资连锁营销只是达到批发环节。真正要想把终端联系起来，还要面临大资金的流动、农村基层店的管理等问题。城市流通业的连锁在组织管理、电子售肥上都便于管理。而在中国农村乡镇，基础设施、硬件条件很不完善，人员管理也存在相当大的难度。所以说，按照现有的中国国情，农资流通企业难以形成大型零售连锁企业，只能成为批发的连锁形态，化肥流通企业实际上是向大型物流配送型方向发展，向化肥生产、流通纵向一体化发展，化肥企业进入流通也将成为一种必然。
另外，在中国农资市场中，不同品种的销售还表现出不同的特色，甚至是在不同渠道销售的。据调查，只有10%的农资店面综合销售农资产品。饲料、种子、农药、化肥基本上分开销售的。比如，化肥单位重量的价值低，运输是最大的问题，而农药品种繁多，单位价值高，就像小商品一样，一个背篓就可以经营了。由于资金、利益等问题，这种农资产品分而经营方式不可能彻底改变。
生产企业进入流通是大势所趋
要想变革，首先要先走出误区，大型农资流通营销网络公司尽管似乎是抓住“主渠道”，但产品的“市场安全”最关键的是消费者是否认可,是否拥有渠道不是关键。近邻企业结盟也许将是更好的运作方式。
大型化肥企业直接投资进入化肥流通将是一种不可阻挡的潮流。特别是大型氮肥企业，由于其产量大，拥有上游资源，资金雄厚，具备抗风险能力，管理先进，工作标准化的制度用在流通照样是触类旁通的。
尽管，化肥企业进入化肥流通还存在一些问题，比如准入受到限制、不能享受其他农资企业的进销差率、被流通行业认为这是一种生产企业资源垄断的模式。凭心而论，在市场经济的环境下，生产企业扩大经营范围和对整个行业的影响力的做法，无可厚非，这只能说明，流通企业在生产企业面前尚显虚弱。
对于生产企业而言，现有流通企业的营销网络真正可利用和联合的价值不大。很多所谓的农资连锁，都是加盟的形式，而且农资连锁基本上是区域品牌，农资流通企业的品牌本身并不具有像麦当劳、沃尔玛那样的价值。另外，利用其现成的网络和自己建立网络的成本投入差不多。这就使得占据了上游资源的生产企业对进入流通领域跃跃欲试。
由于国家为保护农民，对农资的控制可以暂时限制生产企业向流通领域的渗入，但从长远发展看，流通企业唯一的办法就是壮大自己，迫使生产企业采用联合的方式，相互补充，只靠国家政策，绝对不是长久之计。
其实观念转变是企业发展决定力量。未来的农资流通企业要致力于大网络、大采购、大生产、大品牌、大营销这五方面的发展。
大网络即是建立全国性的农资经销／服务网络。在商流上，以财产关系为纽 带的主干网+品牌影响为纽带的分销网；在物流上，要利用第三方物流的配送网。
大采购要致力于构架集中采购和批量采购的采购体系。在集中采购上，采购以小分队专职，形成批量；在资金大循环上，用户、销售机构、总部（采购小分队）。
大生产就是要建设与营销网络发展匹配的生产基地。方式有：自建、租赁、并购、贴牌生产（OEM）和战略联盟，产品的品牌拥有自己的知识产权。
大品牌打造的全国性的农资服务和产品的名牌。包含服务总品牌，以及适合不同消费层面的产品品牌。
大营销就是集中智慧进行专业化营销管理。包括：统一设计服务/形象、统一地域分区规划、统一价格管理、业务节奏控制、统一搭建信息平台、统一设计实施促销活动。
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