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对于中国的商业连锁企业来说，２００４年一个蓄势已久的大幕终于要缓缓拉开了。３月１６日商务部副部长张志刚在全国商品流通改革发展会议上说，今年１２月１１日前将取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制。国内企业虽深感“大敌”临前，但经过十余载的商战磨练也并不胆怯。尤其是几年前靠卖方市场消费狂潮土生土长起来的中小超市，历经几番业界洗牌，在零售业态目标客层进一步细分中确立了自己的位置。农村市场，作为城市商业酣战之外的第二战场，正是从那时候起开辟出来的。在一些相对富裕的农村，“土”连锁们不仅改造了已经无法满足农民消费需求的“黑屋子、土台子”，更确立了自己稳固据点、铺撒网络的商业战略，锻炼了一支懂连锁、会连锁的队伍。如果说在未来日子里我们还有什么可以与国外零售业相抗衡的地方，那就不得不从这儿说起。
实战篇
实战案例一：浙江省绍兴县供销超市一周开张一家
■ 实战战术：遍地开花
在浙江省绍兴市越城区和绍兴县的所有乡镇你都会发现供销超市，这张连锁网络从１９９７年发展到今天，已经覆盖130多万人口，拥有６家大型综合超市，６９家标准超市，30家便利店，从２００３年开始，这张网络开始向中心村扩张，现在正以每周开一家超市的速度成长。标准型超市多建在城郊结合部、乡镇政府所在地和规模较大、经济较发达的中心村，在拥有５万多人口的绍兴县钱清镇则建了大型综合超市。绍兴市城镇居民人均年收入达到１５０００元，在这种前提下，他们的选址标准是：步行五分钟到达，一万人口，开５００平方米；而绍兴县去年的人均年收入是７６００元，选址标准则通常定在：２．５万人到３万人，开５００平方米。这种标准型超市７０％的商品是食品，其它则以日用消费品为主。由于绍兴县名列全国百强县第八位，所以城乡差距几乎为零，主营商品也没有太大差距，这为他们迅速扩张提供了条件。便利店的选址标准：城市社区，２０００以上人口，开１００平方米；农村则要达到４０００以上人口开１００平米。便利店以米、面、调味品等最常用的食品和日用品为主，通常有１３００到1500种商品，便于管理。绍兴县供销超市能顺利扩张的主要原因是当地居民收入水平较高，他们认为人均年收入４０００元以下就不适宜开办超市了。
■ 实战战绩：
２００３年全国连锁百强排名第九十五位，全国连锁超市排名第五十七位。
■ 实战感言：
开拓农村市场这么多年，我觉得最关键的就是农民消费观念转变的问题。记得刚在绍兴县皋埠镇开超市时，好多人觉得给小孩子买东西吃才到供销超市买，因为这里的东西质量有保证，而大人就可以买一些质量无保证但价格很低的东西。随着超市这种业态五六年来在农村的影响，农民的消费观念已经明显改变了，供销超市现在在农村成了引导农民消费观念的主体。
虽然我们也感受到国内外企业在农村市场的竞争压力，但是我们供销超市仍有着他们无法比拟的优势。最大的优势在人力资源和社会关系方面。由于供销社人生于农村、长于农村，所以他们不仅愿意踏踏实实在基层工作，而且熟悉当地的风俗习惯和人际关系。有些乡镇长都亲自为我们找房子开超市，办加盟店时我们也可以很快找到合适的人选和位置。在这方面，从外面进入的企业就要弱些，特别是国外企业就更难在面上展开，只能局限于点上。但国外连锁企业的营销策略是很值得我们学习的。比如国外超市５％的商品是会员价，９５％是零售价，但他们可以用这９５％来使那５％降得特别低以吸引顾客消费，而我们却是９５％的会员价，５％的零售价。今后我们要学习怎么选择商品、采取什么方式、搞什么活动来促销。
——实战回顾人：绍兴县供销超市有限公司董事长叶耀庭
实战案例二：山东淄博市淄川区新星集团“超市下乡”
■ 实战战术：以文兴商
成立于二十世纪九十年代的山东省淄博市淄川区新星集团，看到周边乡镇老百姓购物十分不方便，于是抢占商机，利用自身的资金信誉优势，大力实施“超市下乡”战略，于1999年８月办起了农村超市，如今已经开办农村超市３７家，年增销售额近２亿元。他们提出了开办农村超市三原则：一是为民服务原则。以满足农民基本生活需要为经营宗旨；二是降低成本原则。坚持宜租则租与盘活资产相结合，实现低成本扩张。目前，３７家新星乡镇超市中，有２８家是租赁经营；三是择优选址原则。主要选择那些经济基础相对较好、社会购买力相对较高，而原有商业网点又难以满足当地消费需求的乡镇兴办超市。
为了突出“服务”的主题，发挥“窗口”的作用，新星集团把每个超市都办成当地农村的文化娱乐中心和精神文明阵地。仅去年一年各超市就举办文艺演出、电影欣赏、交谊舞会等文化活动上百次。特别是到了夏季晚上，大批农民就汇集到超市门前，利用超市的场地、灯光、音响等设施自娱自乐。“超市下乡”不仅繁荣了农村市场，方便了群众生活，而且盘活了闲置资产，传播了企业文化，树立了企业形象。现在许多乡镇主动要求新星集团前去“安家落户”，新星的品牌价值大大提升。
■ 实战战绩：
２００３年，新星集团全年完成总销售１８亿元，跻身全国连锁经营百强企业先进行列。在拓展农村市场的过程中，新星集团发现老百姓手中的农副产品大量积压，于是争取到了山东省流通企业第一家自营进出口权，成立了外贸公司，解决了许多农民的卖难问题。
■ 实战感言：
我们有一个治企方针叫“三分经营，七分管理”，这正是我们在多年实践中感触最深的。连锁企业最终必然越做越大，那最后拼的也就是管理了。发展到今天新星集团已经有２７００余名员工，总资产达２６亿元，为了保证连锁店的正常运行，我们形成了“严、细、新、全”的管理特色。例如：我们不拘一格选人用工，近年来有２０多名中层以上管理人员被降职或免职，１００多名青年职工被提拔为中层以上管理人员；在财务管理设立了内部银行和财务总监，实行库存商品的分级管理等等。
——实战回顾人：山东省淄博市淄川区新星集团总经理魏心东
实战案例三山东兖州市供销社广场商厦超市下伸农村
■ 实战战术：以点带面
位于兖州市最中心区的广场商厦超市大卖场，营业面积达１２０００多平方米，季度销售额达２５００多万元，覆盖周边３０公里的消费群。占领城区后，广场商厦开始利用大卖场的影响力拓展周边、形成网络、下伸农村，目前在城乡共开办了９家连锁超市，今年将在千人以上的村庄开始办加盟店。以点带面靠的是信誉。１９９８年广场商厦超市大卖场起步之初就强调要外树形象、内强素质，打出质量负责到底、价格货比三家的承诺。
由于兖州有城区、乡镇和矿区，所以针对这些差异，广场商厦及时调整销售定位和营销策略。他们发现：在城区和矿区，生鲜、果品和副食是最畅销的，而在乡镇洗涤、化妆和小百货最受欢迎，副食品则销售不佳；当地农民仍偏重于消费低档次、价格很便宜的商品。所以为了降低价格必须争取更多商品的区域总代理权。
■ 实战战绩：
收购济宁市郓城县一家营业面积５－６千平方米的商场；自主开发研制商业信息管理系统，基本实现商品数字化管理；网点总营业面积超过２万多平方米。
■ 实战感言：
第一，今年当我们准备开拓村一级市场时发现，原属供销社的基层社大部分已经下放了，我们只好另起炉灶，而当年在县城、乡镇开拓市场时尚可利用供销社的网络；第二，面对国外企业的竞争，我想必须加快学习对时间、空间和人、财、物的管理；第三，呼吁为我们这些土生土长起来的中小连锁企业提供更宽松的经营环境，现在的乱收费、乱摊派、乱罚款现象还比较多，融资渠道也不畅。
——实战回顾人：山东省兖州市供销社主任黄芝山
实战案例四：北京市门头沟区供销社灵泰药品连锁经营
■ 实战战术：借船出海
２００３年北京市政府把发展农村医药连锁经营工作，列入为老百姓办的６０件实事之一。北京市门头沟区供销社主任程贵华马上意识到，这对拥有药品经营批发权的门头沟区供销社来说是一个机遇。同年６月，门头沟区供销社与北京医保全新大药房有限责任公司合作竞标门头沟区农村药品零售企业，通过公开投标、实际测量、评标等竞标过程，最终被确定为中标人。
由于供销社根儿在农村，商业网点遍布全区的所有乡镇，几乎每一个村落都有大小不等的服务网点，而且社有房屋居多，这一优势成为他们中标的根本前提。实际上从２００３年第一季度起，门头沟各基层社和直属单位就开始从软、硬件上做准备。区社在资金十分紧张的情况下，拿出４０万元启动资金；妙峰山、清水、雁翅等基层社把房子提前腾出来。正是网点布局的合理性，再结合医保全新大药房的技术优势、管理优势和配送优势，使竞标一举成功。
目前，区社以加盟连锁的形式纳入到医保全新大药房的零售连锁体系，在区内８个镇政府所在地建立了９个中心药店、１００个医药网点，基本实现了“镇镇有药店，村村有网点，药品质量优，农民得实惠”的目标。现在各镇中心药店及各村药品零售网点，都实行网络化采购、销售，在门城镇成立６００平方米的医保全新大药房配送分中心，库存近２万种药品，并有２辆专用车２４小时不间断为所有店、点配送药品。各中心药店还设一名质管人员，对配送网点进行监督。这些药品经销网点，绝大部分是农村的综合经营场所，还蕴含着其他商机。门头沟区供销社正准备扩大经营范围，解决农民买质优价廉生活用品难、卖农副产品难和中药材销售渠道不畅等问题。
■ 实战战绩：
每个中心店月销售额可以达到２万元左右，每个网点的月销售额也能达到近万元，初步实现年销售额达到６００万元，连锁经营投资达上百万元，同时创造就业岗位４０个，使200个销售网点农民受益。每年上缴区社管理费２５万元，相当于过去７个基层社上缴总和，成为区供销社的经济支柱。
■ 实战感言：
在目前市场竞争激烈的大环境下，经营商品的利润本来就不是很高，供销社还要额外承担从城镇到农村的运输费用和损失，由于供销社直接面对的是收入水平很低的农民，许多费用无法转嫁到农民头上。而各类主管部门针对供销社的税费并没有减免，这就使得供销社在农村市场的经营中获得的实际利润比在城区要低得多。现在应该及时出台专门针对“三农”服务行业的优惠政策。另外，在市场基础建设十分薄弱的农村搞经营，会遇到各种特殊的情况，工商、税务、质检等行政执法部门应该区别对待在农村开展经营工作的机构，给他们以更宽松的政策和绿色通道，让最基层单位能真正做到为农民服务。
——实战回顾人：北京门头沟区供销社主任程贵华 北京灵泰药店主任师春更
谋略篇
由于目前农村消费市场的竞争并不激烈，还是有一定的利润空间的。供销社的网络应该进行一体化发展，让收购、日用品销售、农资实现联合连锁，避免资源的浪费，同时与有实力的商业实体联合，更有效率地为农民服务。
在发达国家，把流通基础设施的建设作为公益性建设已经形成一种惯例，我们已经具备了一定的经济实力，应该特别推动农村流通基础设施的建设，从根本上培育农村市场体系。
——商务部部长助理 黄海
用现代化流通方式改造供销社网络的问题，需要作很多研究。首先供销社整体的经济实力还不强，如果搞省市级别网络的全面联合，由于存在地域、消费环境、经济实力等差异，就很难保证各单位的利益均等。从北京近年的实践看，在县域内发展连锁的可操作性大，收到的效益也很好。但由于县域连锁的规模都不是很大，大多从二级市场进货，利润相对减少。所以，搞小区域、单品种的联合，几个县社统一针对一个厂家寻求货源是比较合理的选择。其次，建立村镇级连锁经营网络，更要依靠当地的政府。让当地的人员进行管理，既可以减少供销社员工的开支，又能得到地方政府的支持，工作开展得才会更顺利。
——北京市供销社合作指导部 张 波
消费者的需求是多元化、多方位的，大卖场不可能满足所有的消费者与所有差异化的需求。在国外，世界头号零集团沃尔玛公司为有针对性地满足不同顾客层的需求，计划在原有三种商店模式（折扣百货店、大型综合超市、仓储式商场）的基础上，增加所谓“邻里商店”发展模式，已经瞄准新的中小超市连锁店为兼并对象。种种迹象表明，“以社区为中心服务商圈、商品结构满足每日需求为核心，生鲜熟食为主要特色”的社区型定位将为中小连锁超市赢得巨大的生存空间。
——沃尔玛原高级经理、ＲＳＲ北伦国际零售管理机构总经理 刘文烽
虽然国外连锁企业打入县级以下市场尚需时日，但有一个动向他们也同样注意到了，那就是中国的小城镇战略正越来越进入实质性操作阶段。县城和集镇建设的加快将使农业人口越来越少，土地和人口都更加集中，必然需要大量商业设施的配套发展，而农业发达、农村进步、农民富裕也为今后实现现代化的农村商品流通提供了基础。
——家乐福原高级经理、新基业商业策划工作室 方 昕
私营、个体商业成为农村商品流通的主体是必然趋势。现在城市中零售网点的９５％以上、零售从业人员的９０％以上、零售额的７０％以上是各种非公有制企业。因此，在分散、细小、脆弱的农村市场，更必须以私营和个体商业为主。基层供销社要确实改成农民自己的供销社。一定要坚持“自组”（Ｓｅｌｆ－ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ），跳出“他组”（Ｂｙ－ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）的传统模式。
——北京华商达经济信息咨询事务所 万典武
供销社的连锁便利店仅靠出售商品无法在激烈的竞争中取得优势，它必须开发连锁店铺网络的附加值。国外一些连锁店之所以成功就是因为将店铺网络视为一条高速公路，不仅自己的车在这条路上通行，也吸纳其它车辆在这条道上行驶。
——清华大学管理学院副教授 李 飞
思考篇
知己知彼 百战不殆 优胜劣汰比内功
在采访中，记者最大的感触是，这些土生土长的连锁企业老总们，可谓是中国最勤奋的企业家群体之一了。别看他们脚踩一方水土，但却眼盯四方、耳听八方，政策的动向、国内外连锁企业的举动尽收眼底，创业的激情之外，更多了一份深谋远虑的思考。这或许是因为零售业很早就直面激烈的市场竞争的缘故吧。知己知彼，方能百战不殆。虽然在农村市场上与国外企业短兵相接的那一天还没真正到来，但养兵千日用兵一时，对优胜强弱做到心中有数，然后学习、调整、提高，不断加强内力，是那些将“土”连锁发展壮大至今天的老总们最明智的选择。
从２００３年我国连锁经营出现的变化就可以看出，大多数企业都在规模的扩张上放慢了脚步，将重点放在了加强内部管理上。统计数据表明，２００３年百家连锁企业门店总数达到２０４２４个，比上年的１６９８６个增长了２０％，营业总面积达１９０７万平方米，比上年的１３３４万平方米增长４２％。而２００１年增幅则分别为６２％和５６％。实际上，连锁业的这种质的飞跃，从企业日常最为关注的管理细节和流程上也可以显现出来，许多企业比以往更加重视自有品牌的培植、品类的细化管理、供应链的再造等等。２００３年，百家零售企业中发源于中小城市的连锁超市企业已经达到了２１家。
让这些老总们决心加快修炼内功的原因是，他们看到了国外企业由于内力深厚，在点上产生的爆炸力有时会很快破解他们辛辛苦苦在面上所凝聚的人气。浙江省绍兴县供销超市董事长叶耀庭对此感受颇深，他说国外企业因为对一些新的消费形式把握很到位，一经推出就被广大消费者所接受，直接推动着当地消费观念的转变，这让国内超市也受益匪浅；而且他们有很灵活的营销手段，用较低的成本就可以做很好的促销，所以别看他们暂时只开了一两家店，还没有形成网络，但影响力却不可小视。
看来，虽然由于受我国现阶段具体市场环境等国情的影响，外资零售企业在资金、采购配送、人员素质、管理技术、营销技术、服务理念等方面的竞争优势还没充分地发挥作用，但随着我国市场化程度的不断提高，这些优势必将逐渐显现出来。这样的竞争环境下，中小连锁企业面临巨大的挑战，是等待时机争取有利条件被并购，还是壮大实力求发展，成为摆在每个中小企业面前的问题。
比拼供应链，是“土”连锁企业面临的第一个难题。国内厂商普遍实行分级代理，区域供应商“画地为牢”，同一品牌的其它代理商很难介入。超市与供应商实行“直线合作，曲线结算”是目前的一种合作模式。供货商经常说只能支持超市企业部分门店的正常供货，如果店面多了就无法保证了。这是供货商在利用自己的供应链优势“欺压”连锁企业做大做强。专家认为，当前国内的供应链整合速度太慢，未来决定超市企业效益的关键因素是采购人完成由单纯的采购人到供应管理角色的转变。
事实上，走联合之路已成为众多在夹缝中生存的中小零售企业的共识。２００３年１０月３１日，在武汉召开的第五届中国连锁业会议上，由湖南步步高等６家中小超市组成的中国第一家跨区域超市采购联盟——上海家联采购联盟有限公司也宣告成立。在河南，也有规模更小的４家民营超市在郑州成立联合采购办公室，实行统一采购。
人才和资金问题也是让“土”连锁企业头疼的问题。当济南人民商场董事长、总经理郭连海被问及当前扩张遇到的难题是什么，他脱口回答：“缺人才”。他表示，目前企业总部大部分的副职或者中层干部都已被派到各分店干老总，再开店怕是不容易找到合适的老总人选了。的确，找到好店长就等于开店成功了一半。积极探索高效科学的人力培训机制是当前许多中小企业下大力做的工作。而山东兖州广场商厦面临的是资金的压力，他们自主开发商业信息管理系统，投入资金近５０万元，这对扩张中的连锁企业来说是不小的压力，而当地的融资渠道并不是很通畅。
除此之外，产权不明晰，国有股过大，企业负担重，流通领域的法制建设相对滞后等“老生常谈”的问题，仍在牵绊着“土连锁”们发展的步伐。看来，要想和来势汹汹的洋连锁们抗衡，本土零售企业还是要轻装简从，再不能负重前行了。
但零售业是一个本地化很强的行业。无论跨国零售商，还是国内的区域零售商，在扩张中都能感受到阻力。鉴于这个原因，跨国零售企业的海外扩张并不是那么容易的。而作为本土零售企业，则具有很多优势：对市场了解透彻，本土文化默契，社会关系熟络等，都是洋零售商难以比拟的。而且，由于中小型超市企业的经营灵活，个性化特点突出，更能适应本地区的情况，有些特点是大企业不能模仿的。加之通过联合采购降低价格，中小企业的发展仍将是连锁发展的一个重要主题。
湖南湘潭市步步高超市已将今年的扩展方向定为以县级中心城镇为代表的三级市场为主战场，步步高将在三级市场开店至少１０家左右。他们的策略是在二、三级市场“深挖洞，广积粮”。前不久在湘乡这个小小县城“步步高”连开三家大卖场。
湖北友谊阿波罗连锁集团董事长胡子敬在“打斗”沃尔玛时曾说过：“你攻城掠地，我们就打游击，走农村包围城市之路。”随着中心城市竞争的日渐白热化，连锁企业“上山下乡”运动越来越旺，农村市场为连锁企业施展身手提供了广阔的天地。
供销合作社作为我国最大，最完整的合作经济组织，拥有健全的组织体系和丰富的网络资源，在发展农村市场流通中有自己固有的优势。它的经营网点。主要是在县城和乡镇，大部分销售额在农村市场实现，外资零售业的进入既给供销社企业增加了竞争又带来了机遇。
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