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资料显示，目前国内堪称巨头的零售集团与国外零售大鳄相比，实力仍作天壤之别。世界财富500强第一名的零售组织沃尔玛2003年全球销售额为2600亿美元，而我国零售业排名第一的上海百联，2003年的销售额只有485亿元，约合60亿美元，沃尔玛9天的销售额等于上海百联劳作一年，也是我国2002年零售企业百强销售总额的7倍多。
当媒体将外资零售巨头描绘的面目狰狞不可一世时，国内的商业零售企业开始了依据规模竞争的痛苦之旅。曾经两度进入“中国连锁百强”的福建省最大连锁企业华榕超市就死于急速扩张，这种状况使人想起了曾经的“亚细亚”时代，“亚细亚”的深刻教训并没有发挥它应有的警醒作用；“上海联华超市的5年计划，将其门店从1921家拓展到8000家”这样的消息充斥于各类媒体，给公众造成了这样的印象：中国零售业已非扩张不能活也！
如今令本土零售业谈之色变的沃尔玛，在40年前也不过是美国阿肯色州的一家小商店，截至目前沃尔玛在世界各地大约有5000家分店。然而，仅从做大上去认识沃尔玛显然是远远不够的。
真实的沃尔玛
沃尔玛的低价策略使得它能够在零售业无往不利，当然，这只是沃尔玛竞争力的表象。为了长期保持这种薄利多销优势，沃尔玛还从另外三个方面加以巩固。首先，保持较低的管理费用；其次，提升供货渠道效率；再次是降低劳工成本。
沃尔玛的采购控制应该是值得本土商业零售业学习的，沃尔玛采购非洲的一条牛仔裤成本可能只需要一美元，这种全球的采购布局使得沃尔玛低价成为可能。一句话，没有低运营成本就没有低价，没有低价就没有沃尔玛。
零售业的差异化
我们都知道鱼与熊掌难以兼得，类似沃尔玛这样的商业大鳄在力求成本低廉时，必然会造成其它方面的缺失。这个时候其实就为本土零售业提供了机遇，认真分析对手沃尔玛、麦德龙们，兼顾它们提供给顾客的利益，同时又将它们不足的部分做到最好，做成标榜，就会很自然地与沃尔玛们形成差异。
2003年中国零售企业百强中，以连锁超市、专门店等新型零售业态为主的零售企业，商品销售总额同比增长了42.2％，增幅高出以南货为主的零售企业24.4％。零售业的竞争主要归结于价格和服务的竞争，价格的竞争趋势将是零售业对自有品牌的掌控，服务竞争则来自于员工满意下的顾客满意。当外资零售巨头试图通过压榨劳动力方式来降低成本时，直接隐患就是导致员工满意度降低，此种情况下迫于制度所提供给顾客的服务往往会打折，这对于顾客满意度战略造成的伤害将是不可估量的。
本土零售业还需要在对人性化的购物环境的完美上多做文章。
购物是一种生活化的行为，购物的目的除了采购商品外，必须要在采购的过程中使顾客愉快并满足。这点可能是基于由员工的职业素养、购物环境、独特的服务内容、满目的品类所组成的“购物享受”，未来的零售业如果仍停留在向顾客提供廉价商品及廉价服务，显然将不合趋势，能够满足顾客“购物娱乐”要求的零售组织将别具竞争力。
变革，本土零售业唯一出路
类似沃尔玛这样的商业帝国，其年销售额已经超过了非洲一些国家的国民生产总值，用“富可敌国”来形容这些巨头一点也不过分。试图和沃尔玛们在资本实力上较量显然是不现实的，本土零售业的唯一出路将是差异化战略。
差异化战略的具体内容包括：对于零售辐射概念的重新认知，对于零售组织的经营宗旨的新定位，对于“软件”资产的培育和维护。大都市将是外资零售巨头和本土零售业的兵戈相争之地，本土零售业在这方面要做的就是通过培育企业的“软件”资本来巩固竞争力，令顾客满意的服务是必备条件。
其次，由于乡镇等二级市场未必会受到外资零售业的关注，因此它们将成为本土零售业的保留节目，乡镇等二级市场将是本土零售业大展拳脚的广阔天地。
目前的华联县城开店计划就是比较成功的例子，只有基于开拓二级市场的大连锁才是抗衡沃尔玛们的重要筹码。
除了二级市场的开拓，有实力的本土零售业也可以考虑走出去，诸如到发展中国家去开连锁店，到发达国家去经营有中国服务及商品特色的连锁店等，未尝不是一种积极的尝试。沃尔玛们不是正积极飘洋过海大显神通吗？一旦本土零售业形成自己的管理优势及服务优势，那么就能够有效地与外资零售巨头形成区分，从而逐渐长大。
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